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A vueltas con el Design Thinking


Una crítica constructiva a esta metodología de moda y cómo evitar que nuestro equipo se convierta en una secta.

En los últimos años, dos metodologías se han convertido en tendencia, Design thinking y Agile. Estos dos "palabros" no sólo son anglicismos de moda. De repente, parece que todas las empresas e instituciones quieran ser ágiles y adoptar metodologías de diseño. El problema es que ni son tan esenciales para nadie ni son útiles en todos los casos.


Cuando un profesional habla de ellas, en general se refiere a dos cosas:

Por un lado, a mejorar la capacidad de ejecutar proyectos con un alto nivel de experimentación, equipos multidisciplinares y alta colaboración. Por el otro, a centrarse en las necesidades del cliente, manteniendo a éste siempre cerca durante el proceso de desarrollo. En un mundo que cambia cada vez más rápido, y en el que el cliente tiene cada vez más información, poder y exigencias, estos objetivos no son erróneos. El problema yace en la ejecución del proceso de cambio para alcanzarlos. Esa es la trampa en la que vemos caer cada vez a más empresas.

Design Thinking y Agile no son metodologías nuevas. La primera fue desarrollada a partir de los años sesenta, cuando el economista y profesor Herbert Simon publicó Las ciencias de lo artificial y estableció muchos de sus pilares. La segunda surgió cuando hace 20 años un grupo de programadores publicó el Manifiesto Ágil. Si decidimos adoptarlas, es fácil encontrar mucha literatura sobre ellas, y podemos acabar con la impresión de que lo necesario es enseñar a nuestros equipos dos elementos clave: los procesos a seguir y las herramientas a utilizar.

Para poner esto en marcha, deberemos implementar una serie de cambios, animar a que la gente aprenda a hacer mapas de empatía, complete lluvias de ideas, cree prototipos, configure equipos diversos, adopte sistemas de trabajo como Scrum, y trabaje en sprints de desarrollo. Incluso crearemos salas de innovación, con césped artificial, bicicletas y columpios, para que la gente abra la mente y se sienta más millennial que nunca. ¿Te suena?

Pues nada de eso, por sí solo, va a ayudar a nuestra empresa. De hecho, si es lo único que hacemos, vamos a causar más daño que beneficio, ya que nuestros equipos se van a sentir perdidos y frustrados al ver que sus esfuerzos son en vano. Van a sentir que la empresa ha sido víctima de unas palabras de moda y que todo el esfuerzo de cambio solo sirve para quedar bien con la prensa y parecer una empresa moderna.

La incómoda verdad de estas metodologías tan potentes es que no están basadas en procesos y herramientas, sino en estilos de liderazgo y cambio cultural. Una lluvia de ideas jamás funcionará si nuestros líderes no son capaces de evitar juzgar a sus equipos por la calidad de las ideas que surgen durante la misma. Un proceso de prototipado será estéril si no facilitamos un clima de feedback abierto y colaboración disciplinada. Ejecuciones ágiles y con alta experimentación serán un despilfarro de recursos si no contamos con líderes capaces de gestionar la incertidumbre. El éxito de cada parte del proceso y de cada herramienta va a depender más del líder que anima y participa en su uso, que de los equipos encargados de adoptarlas.

Peter Drucker, economista austriaco del siglo XX y padre de la gestión moderna, dijo que
"La cultura se come a la estrategia para desayunar"
Si realmente queremos conseguir que nuestra empresa se ponga a la cabeza de la innovación apoyándose en Design Thinking y Agile, necesitamos que la parte más crítica de la iniciativa de cambio sea provocar un cambio cultural. Este cambio debe abarcar desde la gente que está frente al cliente, hasta los que trabajan en la sombra. Y para ello, la prioridad debería ser crear un plan de desarrollo de las capacidades de liderazgo de nuestros directivos y mandos intermedios centrado en dos pilares:

Primero, capacitarles para saber identificar los momentos de su día a día en los que, a través de sus comportamientos, van a impulsar el cambio cultural.

Segundo, ayudarles a internalizar los comportamientos específicos adecuados a poner en práctica en esos momentos. Solo así podrán habilitar la adopción de las nuevas herramientas y procesos y, por ende, de las nuevas metodologías.

La trampa es creer que aprender una lista de pasos y una serie de herramientas es lo importante. Será la capacidad que tenemos de provocar el cambio de comportamientos de liderazgo, a través de una iniciativa estratégica de cambio cultural, lo que marcará la diferencia. Eso será lo que evitará que caigamos en la trampa y seamos víctima de una moda pasajera, y al final nuestra sala de innovación se use para hacer lo mismo de siempre, pero en sillones más modernos.

Según Natasha Jen sobre el Design Thinking:

  • Se centra en la metodología en 5 pasos y se olvida de cosas como la crítica al diseño propio
  • Design Thinking cree que los post-its son la única herramienta de diseño.
  • Es muy problemático simplificar el proceso de diseño de la manera que el Design Thinking lo hace, porque devalúa el trabajo de los diseñadores.

Miller lucha por definir Design Thinking en el artículo, "Es un enfoque para la resolución de problemas basado en algunos principios fáciles de entender que suenan obvios: 'Show Don't Tell', 'Focus on Human Values', 'Craft Clarity , '' Abraza la experimentación '', Atención al proceso '' Sesgo hacia la acción '' y '' Colaboración radical ''. Explica además que estos siete puntos se reducen a lo que se conoce como los cinco "modos": Modo de empatía, Modo definición, Modo ideal, Modo prototipo y Modo de prueba.



https://www.nngroup.com/articles/design-thinking/

Veamos los 5 pasos con detalle:

Empatizar:

Realizar una investigación para desarrollar el conocimiento sobre lo que nuestros usuarios hacen, dicen, piensan y sienten.

Imaginemos que el objetivo es mejorar una experiencia de incorporación para nuevos usuarios. En esta fase, hablamos con una variedad de usuarios reales. Observamos directamente lo que hacen, cómo piensan y lo que quieren, preguntándonos cosas como "¿qué motiva o desalienta a nuestros usuarios?" O "¿dónde encuentran frustraciones al usar nuestro servicio?" El objetivo es reunir suficientes observaciones que realmente nos permitan empatizar con nuestros usuarios y sus perspectivas.

Definir:

Combinar todas nuestras investigaciones y observar dónde están los problemas de nuestros usuarios. Al identificar las necesidades de los usuarios, Podremos identificar las oportunidades de innovación.

Consideremos el ejemplo de incorporación nuevamente. En la fase de definición, usaremos los datos recopilados en la fase de empatía para obtener ideas. Organizaremos todas nuestras observaciones y estableceremos paralelos en las experiencias actuales de nuestros usuarios. ¿Hay algún punto de dolor común entre usuarios diferentes? Identificaremos las necesidades no satisfechas del usuario.

Idear:

Hacer una lluvia de ideas sobre una gama de ideas locas y creativas que aborden las necesidades no satisfechas del usuario, identificadas en la fase de definición. Debemos darnos total libertad a nosotros y a nuestro equipo; ninguna idea es demasiado descabellada y la cantidad reemplaza a la calidad.

En esta fase, reuniremos a los miembros de nuestro equipo y pediremos que cada uno de ellos esboce muchas ideas diferentes. Luego, pediremos que compartan esa ideas entre ellos, mezclando y remezclando, construyendo sobre las ideas de los demás.

Prototipar:

construiremos representaciones táctiles reales para un subconjunto de ideas. El objetivo de esta fase es comprender qué componentes de entre todas la ideas funcionan y cuáles no. En esta fase, se comienza a sopesar el impacto frente a la viabilidad de nuestras ideas a través de comentarios sobre los prototipos.

Hagamos nuestras ideas táctiles. Si se trata de una nueva página web, dibujemos una estructura y obtengamos comentarios internamente. Cambiemoslo según los comentarios, luego prototiparemos de nuevo, ya en código, pero de forma rápida y en borrador. Lo compartiremos con otro grupo de personas.

Probar:

Regresaremos a nuestros usuarios para recibir comentarios. Preguntémonos: "¿Esta solución satisface las necesidades de los usuarios?" Y "¿Ha mejorado cómo se sienten, piensan o realizan sus tareas?"

Coloquemos nuestro prototipo frente a clientes reales y verifiquemos que logre sus objetivos. ¿Ha mejorado la perspectiva de los usuarios durante la incorporación? ¿La nueva página de destino aumenta el tiempo o el dinero gastado en nuestro sitio web? Mientras ejecutamos nuestra visión, continuamos probando en el camino.

Implementar:

Poner en práctica la visión. Asegurémonos de que nuestra solución se materialice y signifique de verdad un cambio en la experiencia o percepción de nuestros usuarios finales.

Esta es la parte más importante del pensamiento de diseño, pero es la que se olvida con mayor frecuencia. El pensamiento de diseño no nos libera del trabajo de diseño real. El Design thinking sólo conduce a una verdadera innovación si se ejecuta la visión. El éxito del pensamiento de diseño radica en su capacidad para transformar un aspecto de la vida del usuario final.

Visto todo lo anterior, comprendemos pues que todo el modelo se basa en la consultoría de diseño de toda la vida: intenta comprender el problema del cliente, lo que él o ella quiere o necesita. Afinar ese problema para que sea más fácil de resolver. Pensar en formas de resolverlo. Intentar esas soluciones para ver si funcionan. Y luego, una vez que se ha decidido por algo, pedir comentarios a su cliente. Al final, hemos creado una "solución", que aparentemente también es una "innovación".

Pues resulta que eso también lo hacemos todos los días los consultores tecnológicos con nuestros clientes, hablamos con ellos, tomamos infinidad de notas, nos intentamos sumergir en sus procesos hasta absorber sus políticas internas y comprender sus valores, sus problemas e identificar cómo podemos mejorar sus resultados, a veces con tecnología, a veces, con pequeños reajustes de procesos internos. Eso se llama sentido común y honestidad, usando la empatía y los conocimientos adquiridos por la experiencia.

En su origen, el design thinking se inicia como conceptos relacionados con el diseño visual y su aplicación en arquitectura o educación



David Kellye se inventa el modelo de negocio, cursos y bootcamps de design thinking

Ahí es donde se va todo al carajo, uniendo la palabra innovación al concepto



Se pretende unir Design Thinking con innovación o creatividad, cuando la innovación no es una cosa, es un atributo, es algo que se puede esperar, pero que no se puede conseguir con un cursillo de 2 horas

El vocabulario del Design Thinking





En el MUNDO REAL el vocabulario, por ejemplo, alrededor de un proyecto de diseño es algo similar a esto:




Este es un ejemplo de lo que sucede cuando se usa SÓLO Design Thinking, como es el “caso de éxito” de EG con su Escáner





En la Educación el Design Thinking no es más que un buen y lucrativo negocio, con múltiples academias, cursos acelerados, encuentros y bootcamps en los que el personal entra atontado y sale absolutamente iluminado, con los problemas resueltos y listos para crear un nuevo Google cada 5 minutos.







El Design Thinking está de moda, eso es innegable. De tanto usar la palabra, se está convirtiendo en un lugar común, en una coletilla e incluso en un engañabobos. Últimamente solo falta que saquen un refresco sabor Design Thinking. Y por ello hay muchos detractores de esta técnica.

Parece que vamos a deforestar el amazonas para poder fabricar tanto Post it. Muchos dicen que se puede aplicar a todo. Para explicarlo con un ejemplo gráfico, es como utilizar un martillo para abrir una botella de cava, a lo mejor la abres, pero lo más fácil es que la rompas. Aun así, los martillos siguen siendo muy útiles, casi indispensables diría, para muchas tareas.

Valores de 100 de las compañías más innovadoras y grandes del mundo, ubicadas en diferentes zonas del mundo y pertenecientes a diversas industrias

Si queremos de verdad alardear de que nuestra empresa es innovadora y de que somos unos verdaderos líderes empresariales del siglo XXI, esta lista puede ayudarnos a empezar por centrar el tiro, sin Design Thinking ni Agile ni hostias:

  1. Ética: Valores enfocados en las buenas relaciones y formas de actuar que se crean entre personas y con los diferentes actores con los que interactúa una organización.
  2. Organización: Valores asociados al actuar propio de una organización en el desarrollo propio de su misión.
  3. Innovación: Se refieren a valores enfocados en la producción de nuevas soluciones, productos y servicios.
  4. Liderazgo: Involucra valores que indican acciones claves para movilizar objetivos, negocios y personas.
  5. Cliente: Valores que involucran al cliente como eje fundamental del que hacer de la organización.
  6. Social: Valores enfocados en la sociedad y la comunidad donde se opera.
  7. Sostenibilidad: Valores centrados en generar acciones que permitan que las organizaciones sean sostenibles de cara al futuro.
Fuente: https://openmind-global.com/

La receta no sustituye al cocinero.
Para terminar, recomendaría que antes de saltar al vacío buscando conceptos vagos y sin objetivos claros, implementemos los valores anteriores, o los que sea que nuestra empresa decida como los que la definan, una vez contemos con un liderazgo sólido, con intención de cambio real, podremos poner en nuestra “caja de herramientas” con el Design Thinking, Agile, o Learning by Doing entre ellas, para ayudarnos a potenciar nuestra creatividad y para impulsar la innovación en nuestras empresas, pero eso sí, también debemos leernos las instrucciones antes de aplicarlas.



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En el Encuentro de Profesionales del Turismo 2019

La escuela de turismo Ostelea organiza un nuevo Encuentro de Profesionales del Turismo cuyo tema central es la innovación en turismo y la propiedad intelectual, con el Informe sobre Turismo, innovación y digitalización realizado por Ostelea como eje.  
Me han invitado a participar en la mesa de debate que se celebrará despues de la presentación de las conclusiones del informe, junto con profesionales del sector turístico como Jaime López-Chicheri, CEO de Revenue Management World, Ángela Castaño y Blanca Pérez-Sauquillo, de la subdirección de Marketing Exterior del Turismo en Turespaña, Ignacio Rodríguez, Responsable de TI en el Instituto para la Calidad Turística Española, Carlos Núñez, Director de Ventas y Marketign de Travelodge, y profesionales hoteleros como Javier Pérez Jiménez, Director General de VP Hoteles y Ana Goti, Resident Manager de Gran Meliá Palacio de los Duques, entre otros. 

PROGRAMA:
10:30h. – Bienvenida Institucional Ostelea: Luisa Jiménez (Directora Campus Ostelea Madrid)
10.45h. – Presentación Informe Turismo, innovación y digitalización: Dra. Sheila Sánchez (Docente investigador y miembro de IDITUR-Ostelea)
11.05h. – Conclusiones y reflexiones: Dr. Raúl Travé (Personal docente investigador y miembro de IDITUR-Ostelea)
11.15h. – Mesa Redonda sobre las conclusiones del informe
12.30h. – Copa de vino

Asistencia exclusiva por invitación.  Si eres un profesional del sector turístico y te interesa asistir, manda un email a comunicacion@ostelea.com y te contestarán sobre la disponibilidad de plazas lo antes posible.  
#OsteleaDigitalizaciónTurística
PARTICIPANTES

  • IZO Spain José Serrano CEO
  • IZO Spain Miriam Esteban Emotional Marketing Manager
  • Turespaña Ángela Castaño Subdirectora General de Marketing Exterior del Turismo
  • Turespaña Blanca Pérez-Sauquillo Subdirectora Adjunta S.G
  • 3 Motion SL Júlia Soshina CEO
  • Travelest Alejandro Linde CEO y Socio Fundador
  • CREA SOLUTIONS Francis Ortiz CEO
  • Orange Eduardo Rodríguez Doforno Grandes Cuentas y AAPP
  • Orange Francisco Huidobro Ruiz Director de Servicios Digitales
  • Omnirooms Pedro Hernández CEO & Co-founder
  • AEPT (Asociación Española de Profesionales del Turismo) Santiago Aguilar Presidente Instituto para la Calidad Turística Española Ignacio Rodríguez Responsable de TI en ICTE
  • Mirai Daniel Badenas Operations Manager
  • Revenue Management World Jaime López-Chicheri CEO
  • Translations Kayla Madsen Director Business Development
  • Smartech Group Gaetano Serrano Co-Founder & CEO
  • Smartech Group Rolando García Director de operaciones
  • Gran Meliá Palacio de los Duques Ana Goti Resident Manager
  • Globaldit Laura Fandos Directora de Estrategia
  • Ayming Javier Saldaña Director
  • Innovation Consulting | ICT Expert | Business Development | R&D Incentives
  • AEGVE Juan del Rey Business and Academia | Entrepreneur and Professor
  • ATEA COMPLIANCE Vicente Navarro Martínez Director General
  • UNAES Efrén Santos Pascual Abogado/DPD Nuevas Tecnologías/Compliance Officer
  • VP Hoteles Javier Pérez Jiménez Director General en VP HotelesVP Hoteles Design
  • VP Hoteles Pablo Igualada Asesor IT en VP Hoteles
  • Century Incoming Ángel Núñez Technical Director
  • Travelodge Carlos Núñez Director de Ventas y Marketing Travelodge España
  • Ostelea Sheila Sánchez Personal Docente Investigador
  • Ostelea Raúl Travé Personal Docente Investigador
  • Ostelea Pablo Díaz Personal Docente Investigador
  • Ostelea Gema Sotoca Directora Académica
  • Ostelea Luisa Jiménez Directora Campus Madrid
  • Ostelea Eva Buendía Responsable de Comunicación
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¿Qué es la Holística como forma de afrontar problemas o proyectos?

Muchas veces utilizo"holística" o lo "holístico" en mis artículos, a menudo describiendo formas de trabajar o de planificar proyectos, como he recibido algunos comentarios sobre ello, aquí os dejo una descripción de la holística que espero os satisfaga y aclare vuestras dudas de ahora en adelante.



Holístico, Holística
Adjetivo
Del todo o que considera algo como un todo.
"hemos considerado el fenómeno humano de la recreación como un concepto holístico, determinante de toda la personalidad del hombre"

La holística es aquello perteneciente al holismo, una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan. El holismo supone que todas las propiedades de un sistema no pueden ser determinadas o explicadas como la suma de sus componentes. En otras palabras, el holismo considera que el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes.

El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo, entero, total) es la idea de que todas las propiedades de un sistema dado, (por ejemplo, biológico, químico, social, económico, mental o lingüístico) no pueden ser determinados o explicados por las partes que los componen por sí solas. El sistema como un todo determina cómo se comportan las partes. Como adjetivo, holística significa una concepción basada en la integración total frente a un concepto o situación.

El principio general del holismo fue resumido concisamente por Aristóteles en su metafísica. El todo es mayor que la suma de sus partes .

Se puede definir como el tratamiento de un tema que implica todos sus componentes, con sus relaciones invisibles por los cinco sentidos, pero evidentes igualmente. Se usa como una tercera vía o un nuevo enfoque a un problema. El holismo enfatiza la importancia del todo, que es más grande que la suma de las partes (propiedad de sinergia), y da importancia a la interdependencia de éstas.


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La inteligencia de clientes a través de un CRM

¿Qué es la inteligencia de clientes? ¿Qué es un CRM? ¿Debo adquirir uno? Aquí te traemos la respuesta.

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Un CRM (Customer Relationship Management) es un sistema de información donde se almacenan los datos del cliente, creando un historial de interacciones como si se tratara de una memoria interna de la empresa.

Así, todo lo que se necesita saber sobre el cliente, queda grabado en la empresa, pudiendo usar esta información más tarde, cuando se necesite.

Un CRM es clave en el desarrollo de una estrategia centrada en el cliente, permitiendo aprovechar todos los canales de contacto (teléfono, internet, chat, formularios…), y generando así, un crecimiento de las ventas, al potenciar la productividad de nuestra empresa.

Este sistema, permite obtener una visión más clara de los clientes de la empresa, al hacer un seguimiento de la información acerca del comportamiento y experiencia de los clientes, lo que se conoce como Inteligencia de Cliente.

La inteligencia del cliente comienza con los datos más básicos del cliente, como su ubicación geográfica, para ir complementándola, con datos más específicos como logística, trabajo, finanzas, etc.

La inteligencia del cliente, permite añadir dimensiones más subjetivas mediante encuestas de satisfacción del cliente, o puede utilizar técnicas conocida como “Mistery shopping” para tener una visión clara del mercado y sus posibilidades.

A través de la extracción de estos datos, y colocándolos en contexto, se obtiene información sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes, prediciendo así su comportamiento. Por lo que éste se trata de un concepto igualmente interesante como importante para la empresa.

Para recopilar los distintos tipos de datos de los clientes, se presentan algunas de las plataformas comunes a todos los clientes que nos proporcionará información significativa de los mismos:

Ubicación física: Si el cliente viene a un lugar físico como tu tienda, hotel, etc. es importante obtener y recopilar sus comentarios e ideas a cerca del lugar, por ejemplo, mediante una encuesta.

Envío de emails: Es una de las formas más fáciles de ponerse en contacto con los clientes, y es  muy fácil automatizar este proceso, por lo que representa una gran ventaja frente  otros sistemas.

Call Center:  Este método se utiliza tanto para realizar televentas como para recoger opiniones de lo clientes. Se puede recibir retroalimentación a través de un correo electrónico o una entrevista telefónica.

Sitio web: La recopilación de comentarios en tu sitio web es un enfoque de su experiencia.

Rastreo de clics: Permite monitorizar la popularidad de los sitios webs corporativos, proporcionando pistas sobre el interés en el producto y su intención de compra.

Captura de datos de primera línea: Son utilizados para registrar datos más subjetivos respecto al contacto con el cliente. Pueden formar parte de un CRM.

La Inteligencia del cliente proporciona una visión detallada sobre la percepción del cliente sobre la empresa y sus servicios, permitiendo hacer predicciones en base al comportamiento de los mismos.

Como ves CRM e Inteligencia de clientes son conceptos que generan una gran cantidad de ventajas y oportunidades a nuestra empresa, sobre todo, si van de la mano, como suele ser el caso.

Un ejemplo de estos sistemas es Curie Platform, que está específicamente desarrollado como un CRM especializado en Customer Intelligence, puedes visitar su web en www.curieplatform.com

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Estaré en el Smart Travel Meet Up! 2019 en Tenerife

La Cámara de Comercio de Santa Cruz de TenerifeItop Consulting y Crea Solutions, con la colaboración de Ashotel, organizan el próximo Martes 9 de Abril el evento Smart Travel Meet Up! “Destinos, Ciudades y Hoteles inteligentes: Tendencias, Tecnologías y Soluciones”.

Este evento está orientado principalmente a directivos, responsables y técnicos de empresas turísticas e instituciones públicas de Tenerife, y con la duración de un brunch (11:00 a 13:00 horas), es ideal para personas con agendas apretadas.


Durante estas 2 horas se abordarán las principales temáticas relacionadas con la imparable Transformación Digital que incumbe a Tenerife en el sector turístico, como destino y en sus entornos urbanos.

Se analizarán además las diferentes tendencias tecnológicas y habilitadoras que permitirán a los responsables la gestión del cambio en organizaciones públicas y privadas, poniendo como ejemplos casos de éxito, así como se explorarán las necesidades actuales de los hoteles y validarán las tecnologías que pueden aportar soluciones y mejoras a dichas necesidades.

Contaremos con la presencia del Consejero de Turismo del Cabildo de Tenerife, Alberto Bernabé, el presidente de la Cámara de Comercio de Tenerife y el Presidente de Ashotel, Jorge Marichal.

En Smart Travel Meet Up! se contará con la presencia como ponentes de Juan Daniel Núñez, Fundador y Editor de SmartTravel.News, Vitor Manuel Pereira, director de Zoom Smart Cities, delegado de Smart City Council y fundador del Smart Travel Congress, Miguel Fernández Cejas, CEO de Itop Consulting, especializado en Tecnologías y Soluciones para Hoteles y Destinos y Francis Ortiz, director de Crea SolutionsUBIKUA y SmartTenerife.es, que hablará sobre Tecnologías Disruptivas, Transformación Digital e Innovación en Empresas y Organizaciones Públicas.





Juan Daniel Núñez
Fundador y editor de Smart Travel News, un medio exclusivamente digital especializado en innovación y dirigido a profesionales de la industria de los viajes, el alojamiento y la gestión de destinos turísticos.






 Vitor Manuel Pereira
Creador del Smart Travel Congress, una serie de eventos sobre las Smart City desarrollados en Portugal, fundador de Zoom Smart Cities, Fundador de Lisbon Smart City y Detroit Smart City, Ganador del premio Personality of the Year Smart Cities Live 2015, dentro de la Green Business Week, una iniciativa de la Fundación AIP. Ganador del THE PEOPLE’S CHOICE AWARD 1st edition 2018, en el evento “Smart to Future” en el Reino Unido.




 Francis Ortiz
Propietario de Crea Solutions. Fundador de UBIKUA y editor de SmarTenerife.es Experto en Turismo y Tecnologías Disruptivas: Geolocalización, Internet de las Cosas y Realidad Virtual, Aumentada y Mixta aplicadas a Ciudades y Destinos Inteligentes. Asesor tecnológico, colabora con numerosas organizaciones e instituciones públicas y privadas en proyectos de formación, innovación y Transformación Digital. Actualmente CIO en Curie Platform.




Miguel Fernández Cejas
Socio fundador y CEO de Itop Consulting, consultora tecnológica y factoría de software. Ingeniero Informático con postgrados en Big Data, Inteligencia Artificial, Gestión de Empresas y Calidad. Entusiasta del mundo digital, ayuda a las empresas a conocer las nuevas tecnologías, su valor y cómo innovar con ellas. Actualmente implicado en proyectos de ERP, CRM, Business Intelligence y Big Data, ECM, Apps, eLearning, eCommerce e Internet de las cosas. CEO de Curie Platform.







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Curie Platform, 6 meses Innovando para Hoteles y Destinos

Hace ahora 6 meses que me incorporé al equipo de Itop con el cargo de Chief Innovation Officer, para dirigir el desarrollo de Producto y puesta en marcha de Curie Platform, una Plataforma como Servicio (PaaS) dirigida a la gestión integrada de verticales como Turismo, Destinos Inteligentes, Hoteles Inteligentes o Ciudades Inteligentes. Aportando a Itop MC amplifica mis capacidades en Transformación Digital, Turismo, Smart Cities, IoT y Smart Destinations, optimizando la estrategia y servicios a sus clientes mediante el uso de la innovación abierta en sus procesos.



Ya desde el momento de la propuesta, estaba muy ilusionado por formar parte del equipo Itop MC por la importancia y detalle que le dan a la innovación en todos sus procesos”. Además,  el tamaño de la empresa lo hace un lugar idóneo para fomentar y buscar esa innovación que considero tan importante hoy en dia. A la hora de tomar la decisión, fue clave el exitoso recorrido que han tenido en la empresa en tan poco tiempo y la excelente relación de amistad que hemos ido tejiendo durante años sus socios, Miguel Fernandez y Francisco Ariza y yo.

Después de seis meses trabajando, en estas fechas estamos ya concluyendo la versión funcional o 1.0 de la primera solución basada en la Plataforma Curie Platform, Smart Hotel, el vertical para Establecimientos turísticos.




Actualmente estamos trabajando en un espacio de incubación de proyectos Smart, que incluirá proyectos de formación, divulgación y apoyo a la Transformación Digital de las empresas.


Sobre Francis Ortiz
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Sobre Itop MC
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Sobre Curie Platform
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Los hoteles del futuro

Los hoteles deben enfocarse en la inspiración, la personalización y las experiencias locales. Estas características se han vuelto extremadamente importantes para el viajero clásico pero especialmente para el Milennial. Se predice que los hoteles pondrán más énfasis en los sabores locales, el arte regional y las marcas. Los hoteleros comienzan a darse cuenta de que esto ofrece una experiencia más genuina y memorable para sus huéspedes.
Foto: Pyxabay https://pixabay.com/es/milenario-hombre-joven-adulto-2947378/

Los días de un lobby formal han llegado a su fin. Los hoteles para 2030 habrán cambiado radicalmente sus espacios públicos, adoptando el concepto de una sala de estar. Es decir, los lobbies se convertirán cada vez más en espacios multiusos con bares, restaurantes, salas de tecnología y centros de negocios. Los dispositivos personales pueden transmitir contenido, lo que permite a los huéspedes trabajar o socializar en cualquier lugar del hotel. Todo lo que necesitan es una Wi-Fi potente y un buen ancho de banda.

Además, los hoteles integrarán materiales y elementos más naturales en sus diseños. Además de tratar de reducir su huella de carbono, los hoteles comenzarán a utilizar más líneas orgánicas, así como materiales naturales, colores y texturas, para darle al hotel un ambiente más natural. En consecuencia, los límites entre interiores y exteriores se difuminarán, para ser todos un solo entorno integrado en el paisaje.

No se ofrecerá sólo alojamiento, que pasará a ser un elemento quasi adicional al resto de los servicios que los nuevos emprendimientos alojativos ofrecerán a sus clientes. Las experiencias basadas en cada perfil de usuario y personalizadas al más mínimo detalle marcarán realmente la diferencia entre elegir un destino u otro, un hotel u otro, un entorno u otro.

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Crea Solutions y Play&Go Unidos por la gamificación y la geolocalización

Play & Go y Crea Solutions cierran un acuerdo para la Distribución conjunta de Sus productos en Canarias, Península y Baleares

Nota de prensa
Tenerife | Valencia Mayo de 2018

Hoy en día el mercado ha cambiado y exige una adaptación continua, así como establecer redes de colaboración que complementen las especialidades de cada empresa y/o profesional. El objetivo es siempre obtener la máxima satisfacción del cliente y, para ello, es necesario conocerlo y acompañarlo en su proceso de transformación digital.

Hoy en día el mercado ha cambiado y exige una adaptación continua, así como establecer redes de colaboración que complementen las especialidades de cada empresa y/o profesional. El objetivo es siempre obtener la máxima satisfacción del cliente y, para ello, es necesario conocerlo y acompañarlo en su proceso de transformación digital.

Play&go experience es una startup valenciana que pertenece al 5o programa Lanzadera y que ayuda a la transformación digital de las organizaciones, mejorando la experiencia del visitante a través de la gamificación, la geolocalización y la realidad aumentada.

Crea Solutions es una empresa de consultoría integral tecnológica, ubicada en las Islas Canarias, especializada en servicios de Realidad Virtual, Aumentada y Mixta, Geolocalización, Producciones Audiovisuales, formación y soluciones de comunicación digital, representada por el profesional Francis Ortiz, uno de los mayores expertos en España en tecnología geoespacial.

Ambas empresas tienen en común el uso de la tecnología y la innovación como motor de desarrollo, especializados en el ámbito del turismo y con un componente básico en torno a la geolocalización de destinos, recursos, empresas y rutas. Por ello han decidido suscribir un acuerdo de colaboración en el que ambos ofrecerán un valor añadido a sus clientes: Crea Solutions representará a Play&go experience en las islas y, a su vez, ésta contará con los servicios de generación de contenido audiovisual y 360º de Crea Solutions en la península.

Ambas organizaciones seguimos enfocadas en mejorar nuestros servicios basados en la geolocalización, ya que ponemos a nuestros clientes en el centro del mapa y de todas las acciones que desarrollamos para, a partir de sus necesidades, mejorar sus posibilidades de ofrecer valor en un entorno competitivo y cada vez más social, local y móvil.



Caso de éxito Fallas 2018, con 19.000 descargas y mucha interacción de los usuarios: https://playgoxp.com/blog/miles-de-personas-han-disfrutado-de-las-fallas-2018-a-traves-de-nuestra-app/


Nuevo proyecto de movilidad sostenible: Alter Eco, app para el desarrollo local sostenible del turismo https://playgoxp.com/blog/alter-eco-la-nueva-aplicacion-de-desarrollo-local-sostenible-del-turismo/, se puede descargar en http://hyperurl.co/playgoaltereco
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Objects as a Service, Objetos Como Servicio, la sostenibilidad es posible

Francis Ortiz para Caja Siete. Publicado en www.cajasietecontunegocio.com

En el mundo del Internet de las Cosas, de las Plataformas como Servicio, del Software como Servicio y del Servicio como Servicio, un mundo de Objetos como Servicio no es en absoluto una utopía.
Antes de continuar, me gustaría diferenciar entre Renting o Economía Colaborativa y Objetos como Servicio, en el caso que propongo, se trata de que todas y cada una de las partes que componen un elemento más complejo, forme parte de una cadena de servicios que cubran todo el ciclo de entrega, mantenimiento y sustitución de cada una de las piezas del elemento principal.
Mi propuesta de Things as a Service o tal vez Objects as a Service está ligada a un uso personal intensivo de objetos y dispositivos que caducan, en su gran mayoría debido a la obsolescencia programada y en menor instancia por la necesidad de disponer de sistemas que cumplan con unos requerimientos específicos debido a mi actividad.
La compra compulsiva por modas y tendencias del momento es otra razón, pero no está dentro de mi problemática personal, ya que soy usuario profesional y no tengo tiempo ni ganas de perderlo en andar preocupado por la imagen que pueda transmitir por tener o no el último modelo de Apple o por no tener este o aquel wearable indispensable.
Mi coche tiene ahora 20 años, y aparte de las correspondientes revisiones periódicas y el desgaste propio de sus muchos miles de kilómetros, podría tranquilamente funcionar otros 20 años más, otra cosa es que las normativas medioambientales lo permitan, a nivel de seguridad, no tiene nada que envidiar a cualquier modelo de alta gama recién salido de fábrica. Entonces, ¿por qué no exprimir al máximo el potencial de este conjunto de elementos mecánicos? simplemente porque se dejarán de fabricar piezas críticas, no habrá actualizaciones para el sistema electrónico o no serán compatibles los nuevos motores híbridos que la legislación implementará más pronto que tarde.
Si mi vehículo, o cualquiera de los Pc’s de mi oficina, o mi smartphone, estuvieran diseñados para ser mantenidos y reparados en lugar de sustituidos, millones de piezas y elementos descartados no estarían llenando contaminantes basureros o exportados para su peligroso reciclaje a países con menos problemas éticos que los de la Unión Europea.
El problema surge cuando se busca constantemente el precio más bajo por los componentes, premiando el diseño a la resistencia o el tamaño frente a la escalabilidad, los productores no tienen problema por hacer su trabajo, que es producir, mientras los consumidores no demandan reparaciones en lugar de aceptar la muerte de todo el sistema por el fallo de un solo componente, o peor, por la incompatibilidad con un software, los productores continuarán desarrollando y fabricando modelo tras modelo, a más velocidad que el propio mercado es capaz de absorber.
Si en lugar de esta situación, se diera un cambio en la forma en que consumimos los productos, simplemente eliminando el factor de “propiedad”, los fabricantes podrían aumentar sus ingresos y garantizar un flujo constante de ellos mediante el alquiler o leasing de cualquier objeto o componente.
Pongamos un ejemplo: Una cadena hotelera me encarga construir una aplicación o desarrollar una web, yo utilizo actualmente un conjunto de programas y aplicaciones, alojamiento web y plataformas de software, la gran mayoría de estos elementos no los he adquirido, sino que pago una suscripción mensual, anual o por consumo de espacio a cada proveedor, el resultado es un sólo producto, una app o una web, que yo cuelgo y que es propiedad de mi cliente, pero que está compuesta por cientos de piezas de código actualizable en cualquier momento, escalable, y desarrolladas con plataformas que cada proveedor se encarga de mantener operativas, liberándome de la antigua preocupación por el estado de mis servidores o por la obsolescencia de ciertos programas. Mi cliente paga un producto como servicio, y un mantenimiento de contenidos, yo pago a Amazon alojamiento como servicio, a Apple los pc como servicio y a Adobe le adquiero Photoshop como servicio. Mientras tanto, Amazon paga a Fujitsu los Servidores físicos como servicio, Fujitsu a su vez paga al fabricante de memorias, al de placas, etc. y así con todos y cada uno de los miles de elementos implicados en la realización de una web o un app.
Cada uno paga sus gastos de conectividad, personal, desarrollo, servicio, actualización y mantenimiento, y el cliente final, feliz y con una app, web o programa que están eternamente actualizados y operativos.
Del mismo modo, imaginemos un vehículo de alquiler, por ejemplo, totalmente diseñado de forma modular, escalable y con todas y cada una de sus piezas diseñadas del mismo modo. El fabricante del automóvil integra piezas de proveedores para construir su modelo particular, estas piezas, en lugar de ser adquiridas, son objetos como servicio, que el fabricante instala en sus plantas de montaje y que son reparados en caso de avería por el proveedor de la pieza, de forma que una vez el vehículo ha sido puesto en manos de la empresa de alquiler de vehículos, que a su vez alquila por días u horas al usuario final, quien a su vez lo utiliza como suscriptor en lugar de propietario, sabe que no tiene que preocuparse por nada más que por cargar energía o combustible, estando todo lo demás cubierto por la subscripción mensual.
Imaginemos tiendas donde no adquirimos nada, sino que suscribimos un reloj, una nevera o un lavavajillas, con un servicio técnico especializado, que acude antes de que cualquier elemento se rompa, gracias a la conectividad de cada pieza con su correspondiente fabricante, avisando en cuanto detecta cualquier indicio de desgaste, error o fatiga en sus componentes, aprovechando al máximo el Internet de las Cosas, analizando los datos de uso con algoritmos de análisis predictivo de Big Data, para prevenir fallos en cadena o retirar sistemas que puedan ser peligrosos para los usuarios o poco eficientes para los proveedores.
El objetivo comercial en ese momento cambia completamente, primando la resistencia y la fiabilidad de sus productos para los fabricantes, de forma que cuantas menos averías y mayor la duración de sus piezas, menores las incidencias y por lo tanto, el beneficio. El usuario, por su parte, sabe que la suscripción le da derecho a cambiar el estilo o diseño exterior del producto periódicamente, y sabe que a nivel de calidad, seguridad y tecnología, tendrá siempre lo último del mercado, precisamente porque esa calidad y actualización son el negocio del proveedor de ese objeto.
Veremos crecer los equipos de asistencia locales, que podrán llegar en poco tiempo a cubrir las necesidades de clientes y proveedores, equipos estables en las empresas proveedoras, que no sólo fabricarán, sino que mantendrán, actualizarán y repararán todo lo fabricado.
Hoy, aunque no de forma tan granular, ya está en parte operativo en el mundo de los viajes, Compañías Aéreas operan con aviones alquilados, pudiendo atender mejor los picos de demanda y reduciendo los costes de propiedad, Hoteles están ya implementando Software en la Nube, que al funcionar del lado del servidor, requiere muchas menos actualizaciones de equipos físicos, gigantes como MicrosoftGoogleAdobe y otros muchos ofrecen ya su software en cuotas mensuales o anuales, las actualizaciones se descargan automáticamente, y los usuarios entienden que es mucho más barato, sencillo y seguro pagar un poco que perder infinitas horas buscando descargas de este o aquel software, el crack de turno y el peligro asociado de bajar lo que no es, sin contar con la posible multa si pillan una docena de PC’s en sus oficinas sin licencias de Sistema Operativo o de aplicaciones.
No sé si será una utopía, y tampoco he desarrollado al más bajo nivel esta idea, con lo que posiblemente haya miles de flecos que se me han pasado por alto antes de publicarla, pero como todas las ideas, que las perfeccionen y desarrollen otros, que yo me tomo una cerveza fresquita en envase retornable mientras espero a que mi horno de hierro tueste unas rodajas de pan casero, para hacerme un pá amb tomaquet, que aquí en Canarias, en lugar de jamón, estará de muerte con un rico quesito de cabra..
Espero sus comentarios y aportes, y recuerden las 5 Erres de la Sostenibilidad: reutilizarreciclarreducirreparar y regular.
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¿Qué hace el director de Proyectos?

Una de mis capacidades adquiridas a lo largo de mis años de experiencia en IT, es la Dirección de Proyectos, tanto propios como en Outsourcing para mis clientes, en este post me gustaría perfilar en qué consiste este trabajo y cuales son las funciones del Director de Proyecto dentro de una organización.




Según wikipedia:

Un gestor de proyecto, también conocido con el término gerente de proyecto, director de proyecto, líder de proyecto o encargado de proyecto, es la persona que tiene la responsabilidad total del planeamiento y la ejecución acertada de cualquier proyecto. Este título se utiliza en la industria de la construcción, la arquitectura, el desarrollo de software y en diversas ocupaciones que se basan en la generación o manutención de un producto.1

El gerente de proyecto debe poseer una combinación de habilidades, incluida una gran capacidad inquisitiva, de detectar asunciones sin especificar y de resolver conflictos interpersonales. Una de sus tareas más importantes es el reconocimiento de los riesgos que afectan directamente las probabilidades de éxito del proyecto, y la constante medición, formal e informal, de dicho riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El riesgo se presenta mayormente como incertidumbre. El gerente de proyecto acertado es aquel que enfoca esto como preocupación principal. La mayor parte de los problemas que afectan un proyecto se relacionan de un modo u otro con un riesgo. Un buen gerente de proyecto puede reducir los riesgos significativamente, y a menudo se adhiere a una política de comunicación abierta, asegurándose de que cada participante significativo tenga la oportunidad de expresar sus opiniones y preocupaciones. Un gerente de proyecto es el responsable de tomar las decisiones necesarias de manera tal que el riesgo sea controlado y la incertidumbre se reduzca al mínimo. Cada decisión tomada por el encargado de proyecto debe involucrar un beneficio directo hacia el proyecto. https://es.wikipedia.org/wiki/Gestor_de_proyecto

El director del proyecto, como gestor, es responsable de asegurar que todos los integrantes del equipo conocen su rol y saben ejecutarlo, cuentan con los medios disponibles para hacerlo y con la información necesaria para comprender el alcance y limitaciones de cada tarea y actividad en la que intervendrán de forma activa.

Responsabilidades del director de proyectos

La responsabilidad del director de proyectos se podría resumir en la función de satisfacer necesidades. Tanto las necesidades que las tareas requieren, como las necesidades del equipo y las necesidades individuales de los miembros que lo integran.

El director de proyecto se convierte así en el nexo de unión entre una estrategia a seguir y un equipo que debe seguirla. Por tanto, debe adaptar la estrategia al equipo y el equipo a la estrategia para que ambos caminen juntos hacia el éxito del proyecto.

En resumen:
  • Desarrollar el plan del proyecto.
  • Establecer prioridades.
  • Coordinar.
  • Actuar como interlocutor ante promotores, accionistas, cliente y también ante los equipos de trabajo y participantes en el     proyecto.
  • Propiciar la comunicación y velar por el mantenimiento de los canales.
  • Gestionar a los equipos.
  • Gestionar las compras y los proveedores.
  • Gestionar el riesgo.
  • Confeccionar, actualizar y monitorizar el plan de proyecto.
  • Evaluar y monitorizar la calidad.
  • Gestionar el presupuesto del proyecto.
  • Gestión los conflictos que se puedan presentar.
  • Hacer un seguimiento del desarrollo de proyecto en su fase de ejecución.
  • Motivar a los equipos.
  • Ejecutar acciones correctoras cuando sea necesario.

Un enfoque más específico, permite estructurar por fases las funciones del Director para obtener una perspectiva más realista de lo que es Dirección de Proyectos:

1. Inicio del Proyecto
  • Definir el proyecto creando documento donde se recojan el alcance del proyecto, cronograma y presupuesto.
  • Obtener la aprobación del patrocinador del proyecto.
  • Identificar a los interesados en el proyecto, sus funciones y responsabilidades.
  • Realizar un análisis de la viabilidad del proyecto.

2. Estrategia de Planificación
  • Desarrollar, evaluar y seleccionar la estrategia adecuada para el proyecto, teniendo en cuenta el rendimiento, coste, tiempo  y limitaciones de alcance.

3. Implementación del plan de proyecto
  • Crear cronograma del proyecto sobre la base de alguna de las metodologías para la gestión de proyectos.
  • Desarrollar el plan de comunicación.
  • Elaborar el plan de gestión del riesgo.

4. Ejecución y control de proyecto
  • Dirigir el plan.
  • Ejecutar las acciones necesarias para su puesta en marcha.
  • Hacer un seguimiento del progreso del proyecto.
  • Monitorizar tiempos, costes, calidad y riesgos.

5. Entrega de proyecto
  • Proceder a la finalización y entrega de proyecto.
  • Recopilar lecciones aprendidas.

Competencias del gestor de proyectos

El director de proyectos debe compaginar habilidades generales en materia de gestión con habilidades específicas del área a la que se dedica el proyecto que se desea gestionar. Por tanto, las competencias de un director de proyectos se deben agrupar en tres aspectos:
Tanto de la gestión de proyectos en general como de los aspectos relativos a la gestión del proyecto en particular.

Desempeño: Director de proyectos apasionado por un proyecto estimulante es una importante garantía de éxito. Un director de proyectos toma las metas del proyecto como metas propias y consigue transmitir este sentimiento al resto del equipo, lo que los motiva a todos a trabajar juntos para conseguir alcanzar la meta.

Comprenden las aptitudes de liderazgo, la habilidad para la relaciones interpersonales y otros características que permitan desarrollar la confianza y comunicación entre los miembros del equipo.
Junta todas estas capacidades personales, un buen director de proyectos es aquel que es capaz de utilizar las mejores herramientas de software disponibles para optimizar su trabajo y el de su equipo.

El Cronograma, la herramienta básica del Director de Proyectos


Proceso cíclico: para hacer el cronograma debemos seguir un proceso que requiere de diferentes iteraciones, ya que está influenciado por el resultado de la planificación de ostros aspectos del proyecto (riesgos, recursos, etc.), y por las limitaciones existentes. Proceso por fases: no siempre es posible hacer el cronograma en detalle de todo el proyecto, lo que implica que se deberemos realizar una planificación por fases. En esta, la planificación en detalle de cada fase se realiza al comienzo de la fase, usando la información que va creándose a medida que avanza el proyecto. Consensuado y aceptado: es importante hacer el cronograma junto con expertos y el equipo del proyecto, ya que estos son los que mejor saben cuánto se tarda en efectuar una determinada tarea. A parte, hacer el cronograma cojuntamente con el equipo facilita su aceptación y compromiso con los plazos indicados, lo que facilitará su cumplimiento. Nivel de detalle del cronograma: ¿Tiene sentido que un proyecto de 2 años de duración se planifique en segundos? ¿Y que uno de 5 días se planifique en semanas? Claramente no. ¿Pero cuál es la unidad de tiempo adecuada a considerar en el cronograma? En algunos textos se recomienda que la unidad de tiempo del cronograma sea del orden del 2-3% de la duración total.

Hacer el cronograma. Pasos principales

Crear la lista de actividades: a partir de los paquetes de trabajo unitarios definidos en la Work Breakdown Structure (¿Qué es la WBS?) se pasa a definir las tareas necesarias para completar cada uno de ellos. Es recomendable que la definición de las tareas se haga junto con expertos o el equipo del proyecto. La diferencia entre la WBS y la lista de actividades que creamos en este paso es que la primera muestra la descomposición del alcance (él QUE), y la segunda las tareas necesarias para completar este alcance (él COMO). Aunque ambas están estrechamente relacionadas, pueden haber diferentes formas de llegar a un mismo objetivo, así mientras el alcance es fijo y un compromiso del proyecto (WBS), las tareas no lo son. Crear diagrama de actividades: una vez definidas el conjunto de tareas que componen el proyecto, estas deben ordenarse en función de las relaciones de precedencia y antecedencia oportunas, las cuales pueden ser de carácter obligatorio o no. De esta forma las tareas pueden ordenarse según cuatro tipos de relaciones Fin – Comienzo: la segunda tarea no puede empezar hasta que acaba la primera. Es la relación más habitual. Comienzo – Comienzo: la segunda tarea empieza al mismo tiempo, o con un cierto desfase, que la primera. Comienzo – Fin: la primera tarea comienza al mismo tiempo, o con un cierto desfase, respecto al final de la segunda. Fin – Fin: la segunda tarea finaliza al mismo tiempo, o con un cierto desfase, que la primera Definir los recursos: Una vez conocidas las tareas, el siguiente paso es definir los recursos necesarios para cada una de ellas, tanto a nivel de las características que deben tener como de su la disponibilidad. Esto es importante por los siguientes motivos:
  • La disponibilidad de un determinado recurso en un momento concreto puede ser un riesgo para el proyecto.
  • El plazo de una tarea depende del recurso que la ejecutará, debido a que diferentes recursos pueden tener diferentes niveles de rendimiento, y diferentes disponibilidades.

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